source: [Kydarun - 放长线，钓大鱼]
OLDTOWN AGM
太多东西要写了，因为收获实在是太多。比上次CBIP的AGM还多。
所以我会以流水式的方式来写这篇分享。
哪一位大大也有去AGM的，如果我有写错什么东西（因为我没有记录），还请大家指出来。谢谢。
先来一点照片：
Door gift。一罐OLDTOWN白咖啡饮料，还有一盒OLDTOWN白咖啡粉。旁边两个是年报和circular to shareholders。
公司的董事们
董事局的presentation：
- 公司的dividend policy将会继续保持在至少50%的盈利。
- 2013财年已经派出6 sen的股息，加上来临的3 sen，公司今年的派息率是55%。
- 公司在今天的presentation下了不少心思。除了详细讲解新的工厂（还有放上照片给我们看），还有解释餐饮业的未来发展计划，如下面两张照片显示：
- 根据bursa的条例，公司实际上不需要那么大费周章来讲那么多东西。然而公司的理念是尽可能让股东了解多一些目前的扩张进展。公司也呼吁股东们继续守着公司的股票。
餐饮业务presentation：
- 公司非常清楚他们目前的顾客群太过集中在华人了，因此正在积极地打入回教徒市场。七月的Halal Campaign是其中一个市场策略。同时公司旗下的连锁店，到六月为止已经有190多家拿到了Halal Certificate。还有就是Ramadhan set meal，也是公司尝试拉拢穆斯林顾客的其中一个策略。
- 公司将会跑一个Malaysian Icon design比赛，主要是让马来西亚人发挥自己的创意，来帮助公司打造属于自己的亚洲品牌。
- 中国餐饮业那边已经有了一个central kitchen，可以支援大约8-10家连锁咖啡店的食物供应。公司说这个central kitchen的规模还很小，未来还要逐步继续加大，因此接下来这方面的CAPEX可以说是negligible。
- 公司把中国市场分成tier 1 city和tier 2 city来打。tier 1 city就是大型都市，如北京、上海、广州、深圳。tier 2 city是规模比较小的城市，例如天津、沈阳、青岛等。公司目前的核心主要是打稳tier 1 city先，才来开始向tier 2 city扩展。预计2013-2014年期间会逐步打入tier 2 city。
- 公司的目标是每年在马来西亚开20-30家新分店，印尼3-5间，中国5-8间。
包装咖啡粉业务
- 新工厂已经在7月开始投入运作。公司还放出一些工厂的机器的照片给我们看。这些机器都是从法国进口的。
- 在新工厂开始运作之前，旧工厂的production capacity utilization是110%（因为拜六礼拜机器都照跑！
）
- 旧工厂和新工厂的差别在于，旧工厂有自己的咖啡豆烘培机器，主要提供食材给连锁店。新工厂将会只集中于包装咖啡生产。
- 新工厂的production capacity可以支撑未来5-6年的市场需求。
- 公司在马来西亚的指定distributor是DKSH（西马）和YEELEE（东马）。
- 公司已经打入了泰国的霸级市场，如Tesco Extra和Makro（还有两个忘了名字）。目前泰国有大约400家以上霸级市场有卖公司的产品。
小股东Q&A
大部分的问题都是重复的，再不然就是直接当场给comment的。我分成三个部分来写：
a) 小股东问题（红色是疑问，蓝色是回答）
1. 为何shareholder's equity那边有一个reserves arising from restructuring是负数的，而且高到那么离谱？（如下图所示：）
这是accounting requirement，因为公司刚刚上市的时候需要收购回一些分店，因此才会有了这个adjustment出现。只是账目上的调整而已，对公司的实际盈利等等是没有影响的。
追加问题：这个项目是否会继续存在？
会，而且数额不会改变，除非公司的结构改变。
追加问题：是否会影响公司派红股的能力？
不会，红股要看accumulated profit而不是reserves。
2. 公司的产品在超市很难找，因为摆放地方不明显，是否有想过拿更好的摆货位置？
公司目前的产品批发基本上是由DKSH全权负责，因此货品摆放位置的问题不在公司的管辖范围内。
追加问题：那么为何不把distribution拿来自己做？outsource给别人不就等于失去profit？
这是行业的潜规矩。Nestle也是要给钱，DLADY也是要给钱，没有得跑的。
3. 为何连锁店的食物会那么不好吃？为何有些还出现卫生问题？
我们的食材全都是由我们的central kitchen提供的。每样食材都有检查程序，以确保食材是干净的。
每家分店的员工都需要接受至少6个星期的培训，以让他们了解最基本的餐厅规矩。
不过有时候因为“人”的因素，而导致了一些inconsistency的出现。
比较不容易培训的是外劳，因为许多外劳所来自的国家、地区，就连基本的卫生意识都没有。
6个星期的培训最多只能教导他们do's and don'ts而已。而且还要预算很高的staff turnover rate（员工更换率高）
我们一直都有在留意着我们的员工，并适当地给予再培训。
我们并非不想聘请本地人，除了成本因素以外，许多本地人都不愿意当餐馆服务生。这也是我们一直在努力解决的。
目前餐馆还是有本地人的，而且我们需要聘请回教徒侍应生，以突显餐馆的Halal形象。
4. 有没有把Kiosk放在高速公路休息站的计划？
肯定有。我们正有这个计划。我们打算在每一个高度公路休息站都放一个Kiosk。
而且我们也打算打ready-to-eat的策略，就比如nasi lemak，有现成的可以直接让顾客带走。
5. 公司的咖啡粉是自家生产的吗？
不是，我们的咖啡粉是从一家位于Shah Alam的公司拿的，还有contract的。这家公司已经和我们保持了很多年的合作关系。
6. 公司打算用多久的时间来开拓中国市场？
我们目前是以比较稳重的步伐来开拓中国市场。我们计划在8-10年里面在中国开设200家咖啡店。
（小股东听到傻眼，过后他跑来跟我讲，我没有十年的时间等。话说回来这位小股东应该有60左右。）
b) 我的问题：
1. 想知道新工厂目前的production capacity utilization是多少%？公司预计需要多久的时间可以去到full capacity utilization？
公司预计今年底可以达到45%左右的utilization。之前已经交代过，新工厂可以支撑未来的5-6年的产品需求，因此公司也不会急着把utilization提高到100%。
2. 管理层可否知道有不少的人向公司投诉关于食物品质的问题？管理层的对策是什么？
（这个问题由cafe chain的COO，Mr Clarence回答）
说实话，我们每家分店的每日顾客大概是200-300人左右，所以投诉的人其实是少数，最多5%而已。
不过这不代表我们不重视这些feedback。我们非常重视每一个feedback。我们的board meeting也有拿出这些东西来讨论的。
我每天的工作基本上就是查email，去facebook fan page和twitter看完每一个顾客留下的feedback和投诉。
我们有一个48小时的response time policy，有任何的投诉和feedback都一定要在48个小时里面解决。
不过我还是要说一句，we cannot please everyone。我们能做的就是尽全力在最短的时间内解决顾客所投诉的问题。
3. 去年流传一封email讲说公司的股份已经被Rosmah买下。我了解公司已经在facebook page郑重澄清，不过我希望管理层可以在这里亲自向各位股东澄清一下。并非我们想要找碴什么的，我只是要管理层可以给我们这些小股东信心。我个人并不排斥有政治人物入股，不过至少我们身为小股东应该有权利知道对吗？
目前，公司的股份持有比率是：
- OldTown International Sdn Bhd (40%)
- 大大小小的外国投资基金 (40%)
- board of directors (10%)
- 小股东 (10%)
这些资料全都是公开的，除了可以在bursa找到，你也可以去SSM拿一份listings of shareholders来看。
bursa也有条例说明，任何股权的变动，我们必须放announcement上去。
c) 小股东意见：
暂时想不起来。想到了我再补进来。很多都是很好笑的意见，感觉上是小股东在说教，教训管理层应该如何打理公司那样，囧。
投票表决
（红色 = 问，蓝色 = 答）
1. 表决3 sen的dividend
有位小股东跑出来问，做么dividend那么少？收到来才几十块而已，要买一盘炒果条吃都不够啊！
Mr Clarence（他是位印度人）：（用广东话）这些钱够你在怡保吃一盘炒果条！
（全场笑翻
）
2. 表决Mr Clarence继续出任董事
同样的小股东跑出来问：很奇怪，Mr Clarence，你到底是不是印度人？
（全场又笑翻 ）
3. 表决赋予公司全力发行新股票
一位小股东问道，今年已经做了private placement，难道还要做多一次？
只是方便以后如果有需要的话可以直接发行新股而已。公司目前没有打算再做private placement。
花絮
- 有些小股东讲话讲到很久
而且讲的基本上是废话
搞到要大会主席赶人才肯给别人机会发问。
- 表决赋予公司全力发行新股票、share buy back和RRPT的时候，全场只有一个人从头反对到尾。这个股东是谁呢？没错，就是刚才问“炒果条”那个。
- 全部表决结束之后，那位股东突然又跑出来喊：“please don't close the meeting! I haven't finished!” 所以给他机会将讲咯。
他说，他吃到河粉和咖喱面很咸，不好吃。他要求管理层要就不要煮到那么咸，不然就干脆从menu里面拿走这两个食物，不要卖。
我和前面一位auntie听到的反应是 为了你一个人而拿走menu里面的食物也太...
会议之后的私下交流（这个是真正的好料！）
和MD的交流
- MD承认，那个reserves arised from restructuring是负数的，他也花了很长时间才明白。
- 目前公司在马来西亚咖啡市场（全部类型的咖啡）的市占率是19%左右，排行第三。第一名是nescafe，第二名他没有说。
- 公司在马来西亚白咖啡市场的市占率为40%，排行第一。
- 公司开店的地方有经过仔细的筛选，公司比较看重的是开店地点的spending power。他举了个例子，如果要在中东开咖啡店，像Iran， Iraq这样的国家，人口多，可是没有spending power，所以在那里开店，或者出口白咖啡给这些国家，是没用的。这也是公司把连锁店全部集中在消费能力强的大城市的原因。（有时候一个大城市可以看到超过10家，甚至更多的咖啡店，这是战略需要）
- MD爆料，去年Ah Huat白咖啡的市占率大约是30%左右；到今年六月为止Ah Huat白咖啡的市占率剩下17%左右而已。
- MD说，他们也非常希望公司可以持续成长，因为他们作为股东，也同样可以分一杯羹。（MD的股份好像只是几百万股而已，也还能这样说，佩服
）
和Cafe Chain COO的私下交流
- 中国市场和印尼市场非常不同。印尼不需要central kitchen，因为海关那边很少限制，可以蛮顺利地进口食材。可是中国这边是一个完全不同的环境了。由于不同的省份又有自己的policy（而且还是朝夕令改那种），因此在食材进口方面麻烦很大。就比如说，他们允许粉状的食材进口，却不允许其他形状的食材进口。 因此需要一个central kitchen来处理这些食材，这样才可以顺利供给其他的连锁店。
- 我每天都有check email和facebook，为的就是要看feedback。
- 知道为什么餐馆的素质有些会比较差吗？其实部分原因就在你们身上。（指着我们）你们不complain，我们要怎么知道餐馆有问题呢？你们大可以看看新加坡的方式，他们是什么东西都会complain的。而且他们被complain之后会马上解决问题，然后让自己更进步的。马来西亚缺乏这种“勇于表达”的风气，很多人都是“哎呀，算了啦”的想法，因此很多时候，你们不说，我们也没办法知道我们的问题出在哪里。
- 事实上在中国大城市的分店，要聘请当地人也没那么简单。主要是因为工作需求到处都是，他们的想法是“东家不打打西家”的，员工更换率蛮高。
- 目前公司有两间kiosk，KLCC那间kiosk的每月收入高达140k，这已经逼近Signature Restaurant的每月收入。
个人浅评
我觉得，我在OLDTOWN的身上看到了CBIP和PBBANK的影子。
为何会这样说呢？因为OLDTOWN也比较注重Organic Growth。
什么是Organic Growth呢？就是可以永续地成长。到某个阶段甚至不需要太多的marketing effort，都可以继续成长。
从OLDTOWN的MD, Cafe Chain COO和FCMG COO的谈吐来看，
我看得出OLDTOWN对未来的方向很明确。实际上他们也走对了方向，专注于产品的marketing和连锁店的经营就够了，其他东西全部outsource。
有位小股东反对把distribution交给DKSH来做，原因是profit会被他们拿走。
我个人看法是，这样做反而是对的，因为这样的话OLDTOWN就会有更少的东西需要focus，这对公司加强自己的优势方面非常有利。
OLDTOWN应该focus的是品牌建立和产品行销策略。这方面OLDTOWN走对了方向。
我可以说管理层是比较谨慎地乐观看待OLDTOWN的前景。只是我个人认为他们稍微保留太多了一些。
我不晓得是不是他们故意把5年可以完成的东西说成8年啦，因为我觉得以扩展速度来看，OLDTOWN已经算很快了。
要在中国开两百家分店，我认为不需要10年那么久，呵呵。
管理层对股东的交代也很清楚。这给我很大的信心继续持有它。
总结，这是CBIP之后的另外一个十年投资计划。
所以我会以流水式的方式来写这篇分享。
哪一位大大也有去AGM的，如果我有写错什么东西（因为我没有记录），还请大家指出来。谢谢。
先来一点照片：
Door gift。一罐OLDTOWN白咖啡饮料，还有一盒OLDTOWN白咖啡粉。旁边两个是年报和circular to shareholders。
公司的董事们
董事局的presentation：
- 公司的dividend policy将会继续保持在至少50%的盈利。
- 2013财年已经派出6 sen的股息，加上来临的3 sen，公司今年的派息率是55%。
- 公司在今天的presentation下了不少心思。除了详细讲解新的工厂（还有放上照片给我们看），还有解释餐饮业的未来发展计划，如下面两张照片显示：
- 根据bursa的条例，公司实际上不需要那么大费周章来讲那么多东西。然而公司的理念是尽可能让股东了解多一些目前的扩张进展。公司也呼吁股东们继续守着公司的股票。
餐饮业务presentation：
- 公司非常清楚他们目前的顾客群太过集中在华人了，因此正在积极地打入回教徒市场。七月的Halal Campaign是其中一个市场策略。同时公司旗下的连锁店，到六月为止已经有190多家拿到了Halal Certificate。还有就是Ramadhan set meal，也是公司尝试拉拢穆斯林顾客的其中一个策略。
- 公司将会跑一个Malaysian Icon design比赛，主要是让马来西亚人发挥自己的创意，来帮助公司打造属于自己的亚洲品牌。
- 中国餐饮业那边已经有了一个central kitchen，可以支援大约8-10家连锁咖啡店的食物供应。公司说这个central kitchen的规模还很小，未来还要逐步继续加大，因此接下来这方面的CAPEX可以说是negligible。
- 公司把中国市场分成tier 1 city和tier 2 city来打。tier 1 city就是大型都市，如北京、上海、广州、深圳。tier 2 city是规模比较小的城市，例如天津、沈阳、青岛等。公司目前的核心主要是打稳tier 1 city先，才来开始向tier 2 city扩展。预计2013-2014年期间会逐步打入tier 2 city。
- 公司的目标是每年在马来西亚开20-30家新分店，印尼3-5间，中国5-8间。
包装咖啡粉业务
- 新工厂已经在7月开始投入运作。公司还放出一些工厂的机器的照片给我们看。这些机器都是从法国进口的。
- 在新工厂开始运作之前，旧工厂的production capacity utilization是110%（因为拜六礼拜机器都照跑！
）- 旧工厂和新工厂的差别在于，旧工厂有自己的咖啡豆烘培机器，主要提供食材给连锁店。新工厂将会只集中于包装咖啡生产。
- 新工厂的production capacity可以支撑未来5-6年的市场需求。
- 公司在马来西亚的指定distributor是DKSH（西马）和YEELEE（东马）。
- 公司已经打入了泰国的霸级市场，如Tesco Extra和Makro（还有两个忘了名字）。目前泰国有大约400家以上霸级市场有卖公司的产品。
小股东Q&A
大部分的问题都是重复的，再不然就是直接当场给comment的。我分成三个部分来写：
a) 小股东问题（红色是疑问，蓝色是回答）
1. 为何shareholder's equity那边有一个reserves arising from restructuring是负数的，而且高到那么离谱？（如下图所示：）
这是accounting requirement，因为公司刚刚上市的时候需要收购回一些分店，因此才会有了这个adjustment出现。只是账目上的调整而已，对公司的实际盈利等等是没有影响的。
追加问题：这个项目是否会继续存在？
会，而且数额不会改变，除非公司的结构改变。
追加问题：是否会影响公司派红股的能力？
不会，红股要看accumulated profit而不是reserves。
2. 公司的产品在超市很难找，因为摆放地方不明显，是否有想过拿更好的摆货位置？
公司目前的产品批发基本上是由DKSH全权负责，因此货品摆放位置的问题不在公司的管辖范围内。
追加问题：那么为何不把distribution拿来自己做？outsource给别人不就等于失去profit？
这是行业的潜规矩。Nestle也是要给钱，DLADY也是要给钱，没有得跑的。
3. 为何连锁店的食物会那么不好吃？为何有些还出现卫生问题？
我们的食材全都是由我们的central kitchen提供的。每样食材都有检查程序，以确保食材是干净的。
每家分店的员工都需要接受至少6个星期的培训，以让他们了解最基本的餐厅规矩。
不过有时候因为“人”的因素，而导致了一些inconsistency的出现。
比较不容易培训的是外劳，因为许多外劳所来自的国家、地区，就连基本的卫生意识都没有。
6个星期的培训最多只能教导他们do's and don'ts而已。而且还要预算很高的staff turnover rate（员工更换率高）
我们一直都有在留意着我们的员工，并适当地给予再培训。
我们并非不想聘请本地人，除了成本因素以外，许多本地人都不愿意当餐馆服务生。这也是我们一直在努力解决的。
目前餐馆还是有本地人的，而且我们需要聘请回教徒侍应生，以突显餐馆的Halal形象。
4. 有没有把Kiosk放在高速公路休息站的计划？
肯定有。我们正有这个计划。我们打算在每一个高度公路休息站都放一个Kiosk。
而且我们也打算打ready-to-eat的策略，就比如nasi lemak，有现成的可以直接让顾客带走。
5. 公司的咖啡粉是自家生产的吗？
不是，我们的咖啡粉是从一家位于Shah Alam的公司拿的，还有contract的。这家公司已经和我们保持了很多年的合作关系。
6. 公司打算用多久的时间来开拓中国市场？
我们目前是以比较稳重的步伐来开拓中国市场。我们计划在8-10年里面在中国开设200家咖啡店。
（小股东听到傻眼，过后他跑来跟我讲，我没有十年的时间等。话说回来这位小股东应该有60左右。）
b) 我的问题：
1. 想知道新工厂目前的production capacity utilization是多少%？公司预计需要多久的时间可以去到full capacity utilization？
公司预计今年底可以达到45%左右的utilization。之前已经交代过，新工厂可以支撑未来的5-6年的产品需求，因此公司也不会急着把utilization提高到100%。
2. 管理层可否知道有不少的人向公司投诉关于食物品质的问题？管理层的对策是什么？
（这个问题由cafe chain的COO，Mr Clarence回答）
说实话，我们每家分店的每日顾客大概是200-300人左右，所以投诉的人其实是少数，最多5%而已。
不过这不代表我们不重视这些feedback。我们非常重视每一个feedback。我们的board meeting也有拿出这些东西来讨论的。
我每天的工作基本上就是查email，去facebook fan page和twitter看完每一个顾客留下的feedback和投诉。
我们有一个48小时的response time policy，有任何的投诉和feedback都一定要在48个小时里面解决。
不过我还是要说一句，we cannot please everyone。我们能做的就是尽全力在最短的时间内解决顾客所投诉的问题。
3. 去年流传一封email讲说公司的股份已经被Rosmah买下。我了解公司已经在facebook page郑重澄清，不过我希望管理层可以在这里亲自向各位股东澄清一下。并非我们想要找碴什么的，我只是要管理层可以给我们这些小股东信心。我个人并不排斥有政治人物入股，不过至少我们身为小股东应该有权利知道对吗？
目前，公司的股份持有比率是：
- OldTown International Sdn Bhd (40%)
- 大大小小的外国投资基金 (40%)
- board of directors (10%)
- 小股东 (10%)
这些资料全都是公开的，除了可以在bursa找到，你也可以去SSM拿一份listings of shareholders来看。
bursa也有条例说明，任何股权的变动，我们必须放announcement上去。
c) 小股东意见：
暂时想不起来。想到了我再补进来。很多都是很好笑的意见，感觉上是小股东在说教，教训管理层应该如何打理公司那样，囧。
投票表决
（红色 = 问，蓝色 = 答）
1. 表决3 sen的dividend
有位小股东跑出来问，做么dividend那么少？收到来才几十块而已，要买一盘炒果条吃都不够啊！
Mr Clarence（他是位印度人）：（用广东话）这些钱够你在怡保吃一盘炒果条！
（全场笑翻
）2. 表决Mr Clarence继续出任董事
同样的小股东跑出来问：很奇怪，Mr Clarence，你到底是不是印度人？
（全场又笑翻
）3. 表决赋予公司全力发行新股票
一位小股东问道，今年已经做了private placement，难道还要做多一次？
只是方便以后如果有需要的话可以直接发行新股而已。公司目前没有打算再做private placement。
花絮
- 有些小股东讲话讲到很久
而且讲的基本上是废话 搞到要大会主席赶人才肯给别人机会发问。- 表决赋予公司全力发行新股票、share buy back和RRPT的时候，全场只有一个人从头反对到尾。这个股东是谁呢？没错，就是刚才问“炒果条”那个。
- 全部表决结束之后，那位股东突然又跑出来喊：“please don't close the meeting! I haven't finished!” 所以给他机会将讲咯。
他说，他吃到河粉和咖喱面很咸，不好吃。他要求管理层要就不要煮到那么咸，不然就干脆从menu里面拿走这两个食物，不要卖。
我和前面一位auntie听到的反应是
为了你一个人而拿走menu里面的食物也太... 会议之后的私下交流（这个是真正的好料！）
和MD的交流
- MD承认，那个reserves arised from restructuring是负数的，他也花了很长时间才明白。
- 目前公司在马来西亚咖啡市场（全部类型的咖啡）的市占率是19%左右，排行第三。第一名是nescafe，第二名他没有说。
- 公司在马来西亚白咖啡市场的市占率为40%，排行第一。
- 公司开店的地方有经过仔细的筛选，公司比较看重的是开店地点的spending power。他举了个例子，如果要在中东开咖啡店，像Iran， Iraq这样的国家，人口多，可是没有spending power，所以在那里开店，或者出口白咖啡给这些国家，是没用的。这也是公司把连锁店全部集中在消费能力强的大城市的原因。（有时候一个大城市可以看到超过10家，甚至更多的咖啡店，这是战略需要）
- MD爆料，去年Ah Huat白咖啡的市占率大约是30%左右；到今年六月为止Ah Huat白咖啡的市占率剩下17%左右而已。
- MD说，他们也非常希望公司可以持续成长，因为他们作为股东，也同样可以分一杯羹。（MD的股份好像只是几百万股而已，也还能这样说，佩服
）和Cafe Chain COO的私下交流
- 中国市场和印尼市场非常不同。印尼不需要central kitchen，因为海关那边很少限制，可以蛮顺利地进口食材。可是中国这边是一个完全不同的环境了。由于不同的省份又有自己的policy（而且还是朝夕令改那种），因此在食材进口方面麻烦很大。就比如说，他们允许粉状的食材进口，却不允许其他形状的食材进口。
因此需要一个central kitchen来处理这些食材，这样才可以顺利供给其他的连锁店。- 我每天都有check email和facebook，为的就是要看feedback。
- 知道为什么餐馆的素质有些会比较差吗？其实部分原因就在你们身上。（指着我们）你们不complain，我们要怎么知道餐馆有问题呢？你们大可以看看新加坡的方式，他们是什么东西都会complain的。而且他们被complain之后会马上解决问题，然后让自己更进步的。马来西亚缺乏这种“勇于表达”的风气，很多人都是“哎呀，算了啦”的想法，因此很多时候，你们不说，我们也没办法知道我们的问题出在哪里。
- 事实上在中国大城市的分店，要聘请当地人也没那么简单。主要是因为工作需求到处都是，他们的想法是“东家不打打西家”的，员工更换率蛮高。
- 目前公司有两间kiosk，KLCC那间kiosk的每月收入高达140k，这已经逼近Signature Restaurant的每月收入。
个人浅评
我觉得，我在OLDTOWN的身上看到了CBIP和PBBANK的影子。
为何会这样说呢？因为OLDTOWN也比较注重Organic Growth。
什么是Organic Growth呢？就是可以永续地成长。到某个阶段甚至不需要太多的marketing effort，都可以继续成长。
从OLDTOWN的MD, Cafe Chain COO和FCMG COO的谈吐来看，
我看得出OLDTOWN对未来的方向很明确。实际上他们也走对了方向，专注于产品的marketing和连锁店的经营就够了，其他东西全部outsource。
有位小股东反对把distribution交给DKSH来做，原因是profit会被他们拿走。
我个人看法是，这样做反而是对的，因为这样的话OLDTOWN就会有更少的东西需要focus，这对公司加强自己的优势方面非常有利。
OLDTOWN应该focus的是品牌建立和产品行销策略。这方面OLDTOWN走对了方向。
我可以说管理层是比较谨慎地乐观看待OLDTOWN的前景。只是我个人认为他们稍微保留太多了一些。
我不晓得是不是他们故意把5年可以完成的东西说成8年啦，因为我觉得以扩展速度来看，OLDTOWN已经算很快了。
要在中国开两百家分店，我认为不需要10年那么久，呵呵。
管理层对股东的交代也很清楚。这给我很大的信心继续持有它。
总结，这是CBIP之后的另外一个十年投资计划。
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